中台经验谈——从京东、阿里到科蒂

  • 时间:
  • 浏览:0
  • 来源:10分6合-10分6合平台_10分6合网投平台

本文转载自微信公众号:42章经(ID:myfortytwo),作者:钟秋阳

本文根据 42章经 线下中台主题闭门分享会内容下发而来。

钟秋阳,2018 年 10 月至今任职于全球最大香水、彩妆巨头公司科蒂集团,负责技术和数据应用体系的搭建,并且在阿里中台担任架构师,负责中台方案咨询和产品输出。

我在京东的搜索与大数据团队和阿里集团中台都待过,并且换到品牌科蒂(全球第三的美妆公司)做数字化转型,也可是我在跨国公司做中台。

可是我你能先要 从业务和组织架构层面跟亲戚亲戚朋友聊聊在甲乙方都转了一圈后的感受。

2015 年中旬,马总参观 Supercell 游戏公司后,提出按照“大中台、小前台”理念对阿里进行组织升级(注意是组织升级,不单单是技术)。

从技术淬硬层 ,阿里中台的雏形诞生于 2008 - 2009 年:淘宝系统拆分为分布式,开始有基础和核心服务中心以及顶端件。

从组织淬硬层 ,2009 年为了更好协调淘宝天猫业务架构,阿里成立了共享业务事业部。

但开始的并且,资源有限而需求无限,共享业务团队天天加班,业务方也满意度不高,比较先要 占据 感。

到 2010 年,一件大事改变了该团队的命运——阿里电商业务的团购入口聚划算再次出现了,对淘宝天猫商品销售额的有助效果惊人。

这并且阿里集团就定了一件非常牛的事情,可是我天猫和淘宝(并且还有 1688)须要通过共享团队对接聚划算的流量,共享团队一下子就起来了,在可是我项目上全部都是了说说权。

2013 年阿里调整为 25 个事业部,共享平台事业部成立,也可是我今天阿里集团的核心业务平台。

亲戚亲戚朋友一定要注意,在 2015 年马总敲定中台战略的并且,整件事情无论从技术,还是组织架构层面,全部都是顺水推舟,何必 大的变革。真正的变革,占据 在 2008 - 2013 年。

2018 - 2019 年中台果然火了,亲戚亲戚朋友都说要搭中台,你这俩 真的每个企业都须要中台吗?

换句话说,每个企业都具备阿里在 2015 年敲定中台战略时所具备的业务、技术和组织架构方面的心智心智心智成熟期期图片 图片 的句子的句子 条件么?(再说远点还有鼓励创新的文化“拥抱变化”。)

带着你你这俩 问题图片,我从我目前所在的比较“土气”的零售行业讲起,目前可是我中台创业者的主要客户群体也是你这俩 类似 的传统行业。

要讲清中台在企业中的生存情况报告,可是我人都忽略了非常关键的你这俩 ,那就先要 亲戚亲戚朋友须要要理解一家公司复杂的组织架构情况报告。

下图可是我科蒂的组织架构,科蒂集团最粗的线条是按照业务分的,有三条:高端香水(xxx)、大众美妆(yyy)和美发(zzz)。亲戚亲戚朋友能看完大众美妆是 CEO 通过 COO、CMO、和 HR 暂时直控,这跟并且下滑的业绩有关。

大众美妆的业务线先有全球的运营总裁(yyy COO),下属是各大区的高级副总(北美、欧洲、第三世界)。高级副总下面是国家 GM,比如中国、巴西、中东等。国家下面的架构亲戚亲戚朋友都熟悉了,可是我常规的销售、营销等业务条线。

但国家团队嘴笨 都可是我执行团队,跨国公司比较奇葩的一个多多 点在于,品牌的核心权力,比如品牌定位和研发,在总部。

当然,可是我跨国公司不可能 在转:design for China, decide in China, deliver at China speed。集团财报能体现转的快慢。

回到割裂架构的主题,供应链总裁(Chief Supply Chain Officer)又直接汇报给 CEO,和大众美妆运营总裁 (yyy COO)平级。

你这俩 大众美妆供应链不归大众美妆 COO 管,而归供应链团队下负责大众美妆的供应链 SVP(SVP yyy)管。

可是我光在架构层面,像完美日记并且的中国美妆行业新锐品牌,通缺陷效的决策和运营体系,无需中台,就能先要 吊打国际品牌。

并且我和阿里京东等所有平台小二讨论过你你这俩 问题图片,亲戚亲戚朋友共识是,任何跨国公司品牌占有一定市场份额的细分类目,全部都是本土新锐品牌的不可能 。

在阿里奈飞你你这俩 企业的体系下,业务部门作为一线团队,是最懂业务需求甚至解法的。你这俩 ,这直接意味传统企业在 copy 你你这俩 体系并且挂了,不可能 数字化企业不占据 数字化转型,只占据 不断升级。

先要 体系类似 科蒂的公司,才须要转型。

在传统企业中,业务部门依旧像在阿里一样提需求甚至解法。

但不同的是,这里有伪需求、错解法、烂流程,外加雇员平均年龄得比阿里高十几岁以上,而 IT 或信息化团队仍然被认为应该执行业务侧建议(其的确可是我具备一线业务理解),自然转型失败。

这就意味,在你你这俩 体系中建系统(遑论中台),至少把并且业务部门的一次要权力给拿了:有不可能 要第一次厘清流程,有不可能 流程推倒重建,有不可能 十几个 跨部门流程要整合。

可是我,数字化转型/中台搭建是个撕逼和权力再分配的过程,也就意味,绝对的一把手不可能 不差钱的“一把手-to-be”不可不能能 做。

我一阵一阵赞同(当然,亲戚亲戚朋友都赞同,大次要企业用不了而已)阿里喜欢用财务自由的高管,不可能 并且的人顾虑少,更能坚持在对的路上走下去。

当然,不仅科蒂,其它跨国公司包括宝洁、欧莱雅都基本是并且复杂的组织架构。可是我数字化转型(和联 台工具甚至最好的法子论、理念的运用)只适合五种生活角色:

一类是 CEO。道理很简单,先要 CEO 能强迫所有业务团队配合做数字化。

当然更好的是招聘并授权给懂互联网打法的年轻业务 leader;作为数字化负责人,我嘴笨 你你这俩 特殊时期过渡性职位很鸡肋。

你这俩 CEO 可是我总部的,不可能 亲戚亲戚朋友并且也提到,跨国企业的国家 GM 先要 执行权。

还有一类是想当 CEO,你这俩 有退路的人。

他真想带企业转型,能看完企业已实现价值和潜在价值的巨大差值,你这俩 可是我怕不可能 你你这俩 要跟你这俩 团队撕,有被开掉全部都是退路的底气。死而后生嘛。

可是我,回到开篇阿里的案例,先要 不断创新的业务(淘宝到天猫到聚划算到现在新零售)、先要 组织架构护航(共享事业部和 2010 年对聚划算流量的控制)、先要 癫总和马总的大力推动,中台可是我死的系统。

我认为,好市场和细分品类、好产品、好组织架构/协同,全部都是搭中台须要除理的基础问题图片。

毕竟中台更重要的是最好的法子论:突破单一产品和业务的局限,用全面长远的视角来审视企业发展的产业全景,通过纵向深挖产业链价值、横向沉淀平台能力和打造协同效用来创造长期价值。

你这俩 ,亲戚亲戚朋友来回答一个多多 中台的老大难问题图片,到底要为什么会跟用户说清楚中台的价值?在找用户并且,亲戚亲戚朋友人个就要先思考清楚,中台的价值到底在哪里。

早些并且我思考你你这俩 问题图片,也很惭愧,当时我在阿里中台输出团队,跟客户吹“打通数据”,你这俩 这不废话吗?地球人都知道要打通数据,就跟你告诉别人多喝水、早睡觉是一个多多 道理。

我举某平台的例子。有位学者型高管过来负责整个数据中台,巅峰时期带千人规模团队。顶端团队负责人问他,您过来了,对数据中台为什么会定位的?哪些地方地方预期?亲戚亲戚朋友为什么会做?

学者答,打通数据。

顶端人问,为什么会打通?打通哪些地方数据?

学者答,打通数据。

你为什么会问,他只会告诉你打通数据,不可能 他根本不清楚平台业务:不同业务条线哪些地方地方数据?缺哪些地方数据?甚至更高阶的,集团层面,数据为什么会跨业务线帮助不同业务发挥协同效应?

结果今年学者改在集团子板块挂职顾问了。

可是我要跟客户讲清楚中台价值,须要要有前端的业务作为抓手。我刚开始也提了阿里的例子,哪怕是阿里的中台,也是抓了一块业务的,你这俩 是非常前端的流量业务聚划算。

那回头来看,在科蒂你你这俩 体系哪些地方地方业务抓手?

对于你你这俩 传统零售企业(品牌)来说,最大头的支出是营销。零售企业在 IT 上花的钱也就一个多多 点,你这俩 在营销能先要 还有一个二一个点。

以欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂为例子,下图是品牌线上营销的十几个 业务,是品牌真正花钱的地方,也充满不可能 ,一方面,哪些地方地方次要非常容易数字化,人个面,哪些地方地方次要还先要 被足够的数字化。

可是我与其抢 IT 那点钱,不如在营销领域通过数字化手段把 4A 公司替掉,你你这俩 次要的业务体量非常大。当然,这须要现在大次要中台创业公司全部都是具备的营销和 2C 能力。

以上是我对中台业务的你这俩 经历和理解,基于此,再有十几个 观点抛出来跟亲戚亲戚朋友讨论:

1)现阶段对于大次要跨国公司,搭建单个业务系统所能带来的对业务的增量,大于整合系统搭中台的增量。单系统意味明确诉求和预期结果。

可是我可是我公司现在做中台意义不大,有你你这俩 钱,不如跟颜值高对接,带货效果立竿见影。

当然,这还是短期和联 长期价值的权衡。跟颜值高对接产生效果可是我短期数字,搭中台保全部都是长期价值(假设刚才说的业务创新和一把手关注下的组织架构保障)。

可是我人会高估技术的短期价值,低估技术的中长期价值。

短期来看,技术肯定先要 首当其冲拯救科蒂并且体系的业绩,你这俩 中长期它须要要有技术支持。

这里还是举阿里的例子。其嘴笨 结构,阿里的运营,或说真正在做生意的小二,尤其是在前些年,对待上线项目的预期不高,上了也一堆 bugs。

早期淘宝或支付宝系统出问题图片,亲戚亲戚朋友堆过机器拿服务器顶,甚至小二手工操作,先要 现在宣传的先要 高大上。

不可能 早期阿里核心能力全部都是技术,可是我营销。

但阿里的打法是,第一,不可能 我认为你你这俩 项目一阵一阵要,不惜代价我要保证它能成,甚至非常成功;第二,嘴笨 嘴笨 先要 技术哪些地方事儿,全部都是靠小二,你这俩 我还是会对外宣传说,不可能 技术非常牛这事儿不可不能能 成。

这可是我英文里的 fake it until you make it,也可是我“相信不可不能能 看见”,你你这俩 点我非常认可,看阿里云和数据银行就知道了。

在初期,技术先要 帮助业务实现非常大的价值,但先要 你的中长期判断是哪些地方?不可能 你的判断是未来这件事很有价值,那除理“当下 vs. 将来”的你你这俩 悖论的最好的法子,可是我靠运营先往上怼。

运营对前端的技术项目非常重要,嘴笨 大次要平台外的技术体系都先要 你你这俩 概念。运营除理的,是从起点到结果的过程弹性问题图片。

运营帮着怼到现在,技术真的强起来了,比如阿里的搜索推荐算法,小二全部都是跟算法赛跑,拱行业排名,争夺流量。

2)有中台的企业不一定能赢,就算赢了,中台服务商可是我一定能赢。逻辑很简单,作为服务商,你挣的全部都是人家增长的钱,是开发的钱。

3)中台服务商的价值在于跟着阿里普及概念、教育市场,共同提供高性价比的开发服务,比金蝶用友团队更强,比 SAP、IBM、埃森哲便宜不少。

4)从使用中台的企业来说,未来赢面最大的是真正懂技术的新锐品牌,亲戚亲戚朋友必然会人个搭中台,比如我不可能 创业做零售,技术出身,肯定人个搭。这里先要 服务商在咨询以外的不可能 。

赢面第二大的是热衷技术的新锐品牌。半懂不懂情况报告,是中台服务商的不可能 。

第三可是我 MNC 科蒂并且的外企,有钱有资源,嘴笨 中国业务有不可能 被吊打但有全球业务返哺。

还有你这俩 热衷技术的 200 后和 70 后带领的本土品牌或运营公司,亲戚亲戚朋友的赢面(从中台服务商挣钱的淬硬层 )是跟 MNC 一样的。

这群老板带领的企业是目前绝大多数中台创业公司服务的对象。基本全部都是老板关注,有授权,能搞全局性项目,但比较抠,一般先要 从这里挣到钱,可是我项目是披着中台外衣的 ERP 系统。

最后,决定企业赢面的还是市场、产品、组织和更高阶的文化,但对这几项都具备的企业来说,中台的最好的法子论是胜负手,这是更高维的竞争。

当然,大次要企业现在还没做好基础项,而在初级阶段,企业更重要的是运用好中台理念和最好的法子论(比如并且提到的组织层面),而全部都是搭建实际的中台能力中心。

本文来源42章经,内容仅代表作者人个观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考何必 构成任何投资及应用建议。(若占据 内容、版权或其它问题图片,请联系:service@qianzhan.com) 品牌战略商务合作与广告投放请联系:0755-320020062 或 hezuo@qianzhan.com